SAP起源于Systems Application, Products in DATA processing. SAP既是公司名称,又是其ERP (Enterprise-wide Resource Planning)软件名称.

   大家都熟知微软与Oracle——世界排名第一和第二的软件公司，如果要问世界第三大
软件公司是谁，也许很多人都回答不出来。它就是来自德国沃尔多夫小镇的软件巨人SAP。

　　1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。

　　五位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。

　　在自己的“少数派报告”被忽视后，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。1972年4月1日，SAP公司成立。当时，没有人会想到有一天它会成为世界最大的企业应用软件供应商。

　　历史的发展有着极大的讽刺意味，标准化软件的构想就是在“计算机公司之母”IBM诞生，却没有受到IBM的重视，最后被以保守著称的德国人后来居上。

　　1994年11月，在SAP公司成立22年后，蓝色巨人IBM决定向他们在德国曼海姆分公司的前IBM雇员订购R/3系统，在世人眼里，这无疑是SAP胜利的象征：与老东家IBM签订的订单是SAP自成立以来最大的订单。而更大的意义在于：获得蓝色巨人的认可，无疑是彻底打开了市场的大门。

　　当时，来自德国小镇沃尔多夫SAP总部的这条消息很快被刊登在欧洲乃至全球的各大报刊之上，SAP的股票很快攀升到每股1050马克，整体市值增加了100多亿马克。

　　现在，SAP和IBM已经结成全球战略联盟，展开最全面的合作，IBM全球5000多名顾问，帮助全球的1800多家公司实施他们的SAP项目，并且IBM全球服务部对其大部分咨询服务人员进行了重新培训。

　　离开IBM，自己创业，同时又在IBM计算机上编写出标准化的管理软件，进而推广给全世界的IBM的用户，IBM当年的少数派最终赢得了胜利。

　　作为计算机业界惟一一家来自欧洲的最成功的软件公司，SAP占领了企业应用软件领域，而美国的软件公司并没有在这方面占到先机，这是一种必然还是偶然？有人认为，这首先与SAP来自欧洲有关。甚至还有人说，SAP的成功就是“欧洲文化”对“美国文化”的一种胜利。

　　SAP地处欧洲，这里小国林立，各个国家有各自的语言、不同的商业条例法规、不同的货币体系、不同的做生意的方式和思维方式，因此，SAP从一开始设计软件时就需考虑和尽量适应各个不同方面。而另一方面，德国精益求精的工程师传统，使得SAP的软件设计强调周密严谨，而不是毛手毛脚地“创新无止境”，这当然适合ERP软件这种动辄关乎跨国公司生死的管理软件的需要。

　　从这个角度看，德国人“一根筋”似的执著精神反而成了SAP在ERP领域“精耕细作”的先天优势。而在这个特殊产品领域，二战后美国人“规则制定者”的优越感，在面对欧洲这个“民主发源地”的时候，无疑成为了一个不可逾越的障碍。

　　而另一个“先天优势”则是来自SAP所选择的产品特性。ERP软件恐怕是世界上最昂贵和复杂的软件。一整套ERP系统可以为SAP带来数亿美元的收入。这无疑是SAP 30年来“抱残守缺”的最大本钱。

　　值得注意的是，不要以为SAP真的只有一个经过4代升级的产品。SAP每年订单数中的绝大部分都是来自ERP产品中的某一个模块的销售。早在1986年，SAP的第2代产品——R/2就已经包含有RF(财务管理系统)、RK-P(生产计划系统)、RM-Mat(物料管理系统)、RM-QSS(品质管理系统)、RP(人力资源管理系统)等等10多个模块。随着管理理论和IT技术的进一步发展，今天SAP的R/3和mySAP软件包含的模块更加繁多。从这个角度来看，SAP 30年来的产品至少有上百种之多。

　　
　　SAP的发展并不总是那么一帆风顺。

　　1995年8月网景公司上市所宣告的新经济时代的到来，让SAP面临了从业界第一的宝座上被颠覆的巨大考验。在企业应用软件所有受人关注的领域，SAP都受到了来自新兴公司的挑战：客户关系管理——Sieble；供应链管理——i2；电子商务——Broadvision；网上交易市场——Commerce One和Ariba。SAP从来没有过同时面对这么多敌手的时候。

　　1999年1月，SAP高层认识到，公司存在的严重问题是产品不能局限在传统的ERP思想上，公司需要一个以互联网为中心的新策略。同年9月，SAP推出了新战略——mySAP.com，这被认为是其27年历史中自R/3发布之后最重要的一次大调整。mySAP.com好象一把大伞，囊括了供应链管理、客户关系管理、企业门户等五大支柱产品。

　　在SAP推出mySAP.com的时候，为了表示自己公司首先已经“e”化了，SAP公司的标识甚至一度变为彩色的“mySAP.com”，但是这一策略在一开始没有产生什么好效果。mySAP.com向市场传递的信息模糊而复杂，SAP的销售人员和客户都弄不明白mySAP.com是什么。而竞争对手Oracle等则乘机以强劲的市场推广攻势迅速占领了市场，SAP在其最重要的市场美国，2000年第一季度的收入下降了3%。

　　面对极端不利的局面，过去20多年来一直习惯低调的SAP终于学会了如何不遗余力地宣传自己，决定从2001年起在全球发起总值一亿美元的广告宣传攻势，任命经验丰富的专业人士负责市场营销，制订新的广告计划。同时，改变原来所有的核心技术都由自己开发的习惯，与Commerce One等竞争对手建立策略联盟，共同开发新的集成产品套件。

　　而在公司内部，以前SAP一直拒绝采用被互联网炒得火热的期权制，结果造成1999年美国分公司200人先后离开。2001年1月，公司管理层顶住董事会的反对意见和德国传统的压力，在公司内实行股票期权计划，以鼓励士气和留住员工，抗衡硅谷公司的人才争夺战。

　　SAP另外一个在偏执中显出“世故”的是开始注重“小钱”。实施复杂和价格昂贵让SAP的产品一向被认为是高端和适合大型企业的应用，导致大量中小企业望而却步。而现实的问题是近年来高端市场已经逐渐趋于饱和，中小企业反而成为最为广阔的市场。

　　从微软进军企业应用软件市场并从中小企业入手这一事件，SAP已经嗅出了“危机的味道”。于是，在2002年3月，SAP发布了“中小型业务解决方案”，这是SAP通过收购一家以色列软件开发商的产品集成后推出的。虽然目前，中小型企业应用市场依然是SAP的一个薄弱环节，但它至少知道在自己“脆弱的足跟”附上一层“装甲”。

　　偏执的SAP并不固执，但30年的“江湖经验”并没有磨灭那些“偏执狂”的痕迹。

　　被称为“莱茵河畔的硅谷公司”的SAP，公司内部拥有像硅谷一样开放、自由的气氛：员工可以留长头发，可以穿T恤衫和牛仔裤，可以在一天的任何时间上班。实际上，公司中的主角多年来一直是技术部门，而非营销部门。据称，由于公司多数员工均为软件工程师，并普遍认为做销售自贬身价，所以从1972年至1994年，公司竟没有一个像样的销售部门，原因是公司找不到愿意做销售部门主管的人选。甚至在公司成立之初，销售副总裁的位置空缺了很久。虽然现在的情况已经大为改观，但SAP的员工都知道，这个企业骨子里的文化并没有改变。

　　就像安迪·格鲁夫所描述的那种偏执狂——SAP30年来坚持其认定的技术发展方向、坚持制造完美的产品、坚持专注于企业应用软件市场。这是唯一一家在30年的发展中，只研究一种产品而获得成功的公司，从RF、R/2、R/3到mySAP.com。